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美學CEO 產業轉型生力軍 走出繭居以設計力飛向未來

 
2012/08《能力雜誌》訪談「美學CEO 產業轉型生力軍 走出繭居以設計力飛向未來」/作者:廖志德

過去台灣是製造的毛毛蟲,現在即將轉變成美麗的設計蝴蝶,然而,產業不能老是窩居在看似穩當的保護繭裡,放手一搏,才有新世界,才能展翅飛翔。

搭捷運赴一個約會,到了台北火車站,往上朝北門的方向前進,當走在路人稀少的地下街時,微微的腐臭味撲鼻而來,入眼的是不甚高明的國劇臉譜塗鴉,由Z10 出口進入重慶南路上的台開大樓,B1 是別有洞天的「築空間」。

同樣位於地底,站前地下街Z4 到Z10 的公共空間讓人不敢領教,俯視距離不超過10公尺遠的築空間,就顯得清新而古今交融,頓時令人耳目一振,乾淨整齊是必備的要素,這一點台北站前地下街還有待改進。

設計築空間的日本建築師豐田啟介,早年曾任安藤忠雄建築研究所專案經理,他巧妙地結合福建客家紅磚牆的質樸手感,以及原木傢俱的簡約色調,輔以自然灑落的光影,建構出遠離塵囂的舒適感,讓原本位於地下室不起眼的老舊空間,顯現出優雅的人文氣息。

築空間與站前地下街交織成網,就是台灣的縮影,細緻與粗糙,用心與疏忽,慢工與速成,同時在一個舞台上演出,由此可見,台灣雖擁有點狀的設計思維,卻缺乏徹底變身的基因改造。

《美學CEO》作者吳翰中早在築空間等待,迎接兩個人的設計小沙龍,談什麼好呢?就在這閒適的空間漫談台灣的設計基因。

感動人心的台灣設計

台灣是有設計基因的,且聽吳翰中娓娓道來,我們的島,我們的人,生活有設計基因,文化有設計基因,有許多令人驚艷的設計個案在我們的島上奔放。

吳翰中先從游智惟談起,他重新設計台灣旅行的體驗,他是風尚旅行社的總經理,把旅行視為是一種生活,是體驗生命與追求個人價值的重要時刻,讓一個人有機會從不同的角度看世界,從不同的方向看事情。

游智惟專於經營深度的在地旅遊,台南是他著墨最多的城市,跟著他走,旅行者宛如在進行一場大街小巷的探險遊戲,擺脫觀光客的匆忙,以足夠的時間來探索台南的美好事物,在拜訪老房子及品味在地小吃的過程中,去感受一個古老城市的深層文化與故事,去貼近台南人的熱情與好客。旅行不應是蜻蜓點水的觀光,游智惟帶著愛好旅行的朋友們在台南舊城過生活,成為這個城市的一個朋友。

而薰衣草森林把客人當作朋友,和游智惟是同一個服務思維,創辦人詹慧君及林庭妃從一家山中咖啡小館開始,開創出5 個以幸福為支撐點的休閒品牌:薰衣草森林、緩慢民宿、桐花村、香草舖子、心之芳庭,而能夠持續設計出有質感的體驗活動是薰衣草森林的成功關鍵,為維繫感動設計的優良傳統,為不斷創新及傳遞獨特的顧客體驗,他們成立體驗設計中心,將設計的概念導入服務流程及組織營運,這是一個勇敢的嘗試,亦是打造體驗經濟體的正確嘗試。

「鼎泰豐則是一種驚嘆,是信任+美食+效率的綜合體驗,不只是那如工藝精品般的18 摺小籠包,而是顧客滿意的服務與創新流程。」

鼎泰豐美食聞名天下,但鼎泰豐在精實服務的用心與投入,知道的人可就少很多,小籠包製程標準化,每個小籠包18 條摺痕,重21 公克,調味配料精準計算,還聘請專家研發新的蒸具,才能達到原味重現的境界。

此外,為減少食客的等待時間,及用餐的舒適感,鼎泰豐投資千萬導入電腦化點餐系統,客人坐定後平均5 分鐘出菜,服務人員還要時時觀察顧客用餐的快慢,來決定後台上菜的速度,總要讓客人吃得從容愉快。鼎泰豐進行的是傳統小吃的美食現代化革新,在人性化設計與精實化生產中間求取完美的整合。

「誠品很值得看。」吳翰中從鼎泰豐跳到誠品,他認為誠品設計起步得很早,文案、刊物、活動、海報、攝影,每個細節都有著設計的概念,誠品對於每一句話,每一個文案都相當挑剔,藉由空間這個載體,文創人在誠品打造出互動與認同的感受。

循著吳翰中隨意提起的幾個文創個案,我們刻意的掘地三尺,淺嚐則止,不急於進行深入核心的個案介紹,有興趣的朋友Google一下,就可以輕易找到許許多多的、大大小小的文創案例。

由此可證,台灣是有文化基因,有設計基因的,然而,台灣設計太偏重於產品設計,並未進入品牌行銷、服務流程、商業模式的層面,吳翰中的惋惜很有道理:「整個文化圈是有概念的,是有使用者導向的,是有參與式設計的,是有文化脈絡的,但是這樣的理念並沒有被帶入商業界,設計基因尚未成功撞擊台灣最大的產業板塊。」

得獎不等於創新競爭力

如此評論並不代表台灣不思努力,問題出在台灣的設計變革只走一半,並沒有全面的放手,依舊為傳統的製造代工所限制,無法蛻變出全新的產業模式。

「華碩和宏達電的成果令人敬佩,證明台灣自行打造設計中心是可行的,不一定得依賴國外顧問的力量。」吳翰中在讚賞之後迅速針對台灣的設計問題點進行剖析,愛之深,責之切,他說:「台灣的設計可以得獎,但不能創造出新的服務及商業模式。」

台灣的設計師可以做到位,但是受到傳統學科,以及習慣本能的約制,太偏向具體的工業設計及產品設計,而企業的設計發言權又掌握在管理者的手上,經理人不一定有設計和美學的概念,他們不知道如何運用設計師,不知道如何以美學觀點來看日常管理。

從整條產業價值鏈來解析,台灣設計通常只在產品及製造端著墨,對於市場端的品牌及行銷並不太重視,因此無法善用設計的力量,將產品整合到品牌的脈絡當中。

國外標竿企業相當重視設計在品牌及行銷的價值,他們採用多元化的人才布局,各種角色的人在設計領域都有發展的空間。台灣的設計人力則顯得太過單一,缺乏多元創新團隊,在高階組織、商業流程、設計思維亦是保守的,以零售環境的體驗設計來看,在台灣歸由行銷部門負責,設計師是沒有職權過問的,歸究台灣設計的根本問題還是在:企業不知道如何運用設計的價值。

在微觀層面,台灣的設計能量沒有問題,但在巨觀層面,台灣產業受限於代工結構,以及低毛利的利潤空間,因此本質不錯卻難以突破。

當三星的設計中心已經成為高層決策的核心要角,台灣設計在組織的位階還是偏低,建構設計創新能力的時間亦較晚,整體而言,台灣企業缺少破釜沉舟的決心,沒有被逼到牆角,沒有到達不做會死的階段,沒有打掉重建的毀滅性創造過程,台灣眼前所面臨的挫折不足讓產業徹底的脫胎換骨。


最近台灣企業雖然屢屢獲得國際設計大獎,但得獎不等於設計能力,不等於長期競爭力,吳翰中的警告是如此的語重心長,得獎的本質不是不好,經由得獎可以使設計受到重視,得獎有助設計能見度的提升,得獎有助設計中心進行跨部門溝通,但是還有比得獎重要的事情正等待著我們,設計必須接受價值的考驗,必須提供營運策略發展必要的回饋,這是全球經理人共同面對的問題,我們不能奢望經理人一夕之間就能了解體驗設計的重要性。




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